Из серии «По мотивам лентяя»…

«Требуется менеджер проектов, зарплата $5000. Шикарно!»,- произнесет любой среднестатистический служащий любого района нашей страны. «Мне бы так! Вот наш начальник, тоже, по сути менеджер проекта, только проект это отдел. Ну-у, дурак. Ничего не знает, ничего не умеет, только словами кидаться», — следом подумает тот же служащий. И каждый раз, когда мы начинаем искать работу или случайно видим такое объявление, внутри все сжимается, переворачивается и начинает вредно колоть изнутри. Чем я хуже? Я же тоже могу управлять, командовать-то и дурак может! Вот как своими детишками управляю, они у меня вышколенные ходят, любят меня! С ними-то сколько хлопот, а взрослыми куда проще управлять. Я смогу!

— Здравствуйте, я звоню по объявлению на начальника.

— Приходите на собеседование. Резюме вышлите по факсу или электронной почте.

Думаю, что не стоит здесь цитировать собеседование с кандидатом, потому что оно шаблонно на 90%. В небольших компаниях спрашивают чем вы управляли, в крупных спрашивают еще про умные слова – наиболее известное PMI! «Я знаю три слова, три матерных слова» (с) Найк Борзов. Расшифровывается как Project Management Institute – Институт Управления Проектами. Это международная организация, которая решили аккумулировать опыт управления в рамках одного сообщества и книги – PMBOK. Считаются авторитетами.

Как правило, на работу среднего служащего не возьмут. Нет опыта, нет умных трех букв PMI в резюме и прочие несущественные отговорки. Исключение может быть, если вы не среднестатистический служащий или работодатель занимается благотворительностью в виде воспитания кадров на полигоне своей компании. В нашей стране, зачастую руководителями становятся люди, которые отметились у начальства или хорошо зарекомендовали себя на позиции служащего. Когда начальник увольняется или повышается по службе, то вас могут поднять на одну ступеньку вверх. Хотя возможно, что вас взяли на позицию ассистента (кофе приносить и бумажки заполнять) менеджера проектов, а потом, через сколько-то лет, вы стали менеджером проектика, проекта, ПРОЕКТА!

И вот… Вам дали проект. Неважно какой. От мытья пола в кабинете до запуска спутника в космос. В любой книге по управлению проектами есть разбивка проекта на стадии. Например:

• Обследование предметной области
• Формирование требований
• Организация проекта
• Реализация проекта
• Сопровождение проекта

После этого выделяется по одной главе/тому книги на каждый этап. Этапы дробятся, тщательно описываются в сложных терминах. Голова начинает пухнуть. Интересно, а для чего простые вещи делать сложными?

Любой проект можно представить как цепочку последовательных действий, который нужно реализовать. Для того, чтоб вымыть пол надо:

• осмотреть комнату на предмет поиска грязи;
• определить как мы будем ее мыть: с порошком или для отмашки;
• найти швабру, воду, ведро, порошок (опционально);
• вымыть пол
• высушить пол и убрать инструмент на место.

Проект успешно реализован. Обычная логическая цепочка: шаг за шагом к результату. Если на каком-то из этапов мы не чего-либо не знаем, то надо обратиться к инструкции или эксперту, который знает. Например, к уборщице из соседнего офиса. Она в этом деле эксперт. У нее же можно узнать о «подводных камнях».

Возьмем проект сложнее. Надо открыть автомобильный завод. Записали не бумажке. Теперь надо логически подумать, что для этого надо. Завод должен размещаться где-то, значит нужна площадь. Завод это что? Это корпуса, здания, в которых что-то делается. Значит надо построить здания. Машины собираются как? На станках и людьми. Надо купить станки и людей. Логично? Думаю, да. Теперь начинаем обследование предметной области.

Для постройки завода надо знать где он будет находиться, какие машины он будет производить. Вопросы маркетинга, сбыта, закупок вас не интересуют. Вам надо построить сам завод. Для начала, логично бы съездить на экскурсию на другие заводы, чтобы представить как это выглядит. Почитать литературу про автопром.

Теперь у вас есть представление о сути проекта. Глобальное. Начнем формировать требования. Если есть заказчик, который уже огласил свои требования, то задача несколько упрощается. Требования обычно просты: время, деньги, кадры. С этими тремя ресурсами реализуются любые проекты. Время и деньги вам определяет заказчик, если только вы не генеральный директор компании, которая себе же и строит завод. Так как вы сами никогда заводы не строили, и не будете, то разумно пригласить тех людей, которые это уже делали и успешно. То есть вы покупаете кадры – экспертов. Эксперты на то и эксперты, что могут сказать, что надо сделать и как это надо сделать. Например, надо нанять геологов для выбора земли, проектный институт для проектирования завода, организовать тендер на строительную организацию для постройки завода, организовать тендер на закупку и монтаж производственной линии, нанять и обучить персонал для работы на заводе. Экономист может рассчитать стоимость такого завода и сказать, впишетесь ли вы в бюджет. Эксперты скажут сколько потребуется времени и найдут людей.

Работа менеджера проекта состоит в организации людей – важнейшего ресурсы любого проекта. Именно люди реализуют проект в заданные сроки и деньги. Причем организация людей подразумевает, что менеджер сможет сплотить людей и сделать единым целым, подберет эту самую команду, которая свернет горы.

И медленно мы переходим к организации проекта, которая подразумевает подготовку всех ресурсов для реализации проекта. В частности, это компании подрядчики для всех видов работ, это ответственные люди – эксперты, ваша команда. Здесь же собираются все необходимые документы для реализации проекта, как разрешения, лицензии, согласования, договора и многое другое. Де-факто, вы готовите ответы на любые вопросы, которые могут возникнуть в ходе реализации. К вам пришли с проверкой — вы предоставляем бумагу – разрешение на работу; вам нужны материалы – у вас есть договор на поставку.

Как только вы заявляете, что на расчетном счете есть деньги, в папке все бумаги, а за этим столом сидят эксперты с четким пониманием что вы строите завод по производству автомобилей, а не шьете кофточки, то начинается реализация проекта. Это самый нервный этап для менеджера проекта. Особенно в наших реалиях. Как только заложен первый камень выясняется, что надо его было заложить на метр левее, ибо здесь уже граница другого собственника земли. Это, конечно, утрировано, но… Именно на этом этапе случаются массовые разногласия в команде, проблемы с контрагентами, сбои поставок, проверки государственных органов и все самое интересное. Можно сказать, что именно сейчас и начинает работать менеджер проекта, который должен решать любые проблемы: от нехватки туалетной бумаги в туалете до решения вопросов с подрядчиками, государством и заказчиком. А это работа с людьми, причем качественно разного уровня. Именно за это умение решать конфликты, рабочие вопросы, умение договариваться, проявлять силу воли, настойчивость и многие иные важные качества платят те самые $5000, которые скрываются за воскликом «Шикарно!». И, что самое интересное, этому не научат ни в одной школе, не напишут ни в одной книг.

Ура! Завод стоит. Если долго мучиться, что что-нибудь получится. Презентация завода заказчику. Торжественно разрезана лента на проходной завода, заказчик входит внутрь, случайно хлопает дверью… и со стены падает кирпич. Вот вам и сопровождение. Как только проект начинает работать, менеджер какое-то время занимается его сопровождением. То есть устранением тех недостатков, о которых в силу тех или иных причин никто не знал на момент проектирования и создания завода. А это опять работа с людьми. Где-то надо доказать, что подрядчик совершил ошибку или недоделал из жадности, где-то организовывать новую работу и ее контролировать.

И вот… Хотя… плюсы тоже есть. Менеджер проекта может домой раньше уйти 😉